杨元庆答“为何老柳当年选了我” 郭为现场力挺
杨元庆说自己“一过春节，就成网红”。在过去的一个月内，他接连受到舆论质疑作为联想集团CEO是否合格。
在亚布力论坛的一场分享中，他亦受到台下郭广昌 等多位知名企业家接连调侃发问，杨元庆亦与神州数码董事局主席郭为共同回答了2000年“联想分家”时的诸多细节。
杨元庆答“我合格吗？”
杨元庆最受质疑的的论据是联想集团2015财年Q3税前亏损4.7亿美元。
对此，杨元庆回应并不是联想集团的核心业务运营有亏损，而是联想所收购的MOTO如果继续这样方式运行，亏损的状态就改变不了，“裁人要花钱，花了几个亿，亏损是这样造成的，是早有预期的”。
他亦认为“市场观察者有过激的质疑”，但有许多中肯意见值得反思，同时表示需要向马云学习，向公众、媒体、投资者说清楚联想集团的战略愿景，并让大家相信。
“实现企业愿景的路径中遇到的挫折、风险跟业界说清楚，这样让他们理解起我们的业绩有帮助。”杨元庆说。
现场恒隆地产董事长陈启宗则直问杨元庆，当时柳传志为什么选他作为CEO而不是其他人，杨元庆则介绍了当时联想PC业务的两大块，并直接回答为什么选他，“需要去问柳总”。
郭为现场力挺：评价应公平
郭广昌的接连发问让杨元庆现场“抹汗”，神州数码集团董事长郭为则起身力挺杨元庆。
在2000年的联想集团分家前，杨元庆与郭为在竞争中被指产生矛盾，但最终分拆结果为由杨元庆主掌联想集团，成为柳传志实际上的接班人，而郭为则被派往主掌神州数码。
对于舆论对杨元庆的质疑，现场在台下就座的郭为起身力挺杨元庆。他评价道，联想是1984年成立的公司，如今很多企业有90年代及以后的，拿这些企业去与80年代初的企业比较是不合适的，“就像60年代与80年代、90年代的大学毕业生不可比一样”。
“那种环境下的成长起来的人和企业，和当今是不一样的，在我们成长过程中经历过很多第一次，如今来看肯定有很多不完美，如果所有都用完美的要求去看待一个企业家，我认为是不公平的”。
老柳当年联想分家公平吗？
郭广昌继续调侃发问郭为：“老柳当年联想分家公平吗?你两暗中背后捅过刀子吗？”
郭为则回答“杨元庆确实是作为联想接班人，只有一个，唯一一个。”
对此郭广昌则继续调侃“拆之前也是这么想的吗？”郭为回忆当时联想集团董事长柳传志曾问他，“杨元庆做总经理，你做副总经理，你同不同意？”而他当时自己的回答是两句话：“必须同意”，以及“为什么不是我？”
对于这场分拆，他比喻为“你太太生了两个孩子，不可以调换。” 他认为80年代的企业问题都是逐步解决的 。
杨元庆则补充回答说，“郭为如果做电脑业务，也会做得一样好”，他认为这场分拆并不是接班人的问题，而是业务的问题。
以下为现场发言实录：
2016亚布力中国企业家论坛第十六届年会
主题：向时代致敬3-我与联想27年
时间：2016年2月20日（2040-2140）
地点：黑龙江·亚布力地中海俱乐部二层“宫”宴会厅
内容：
蒋昌建：各位来宾，我们马上丰富的思想盛宴就要开始了，接下来我把主持棒交给美丽、动人、灵动、风采，各种形容词在她身上都不能形容她的，英仕曼集团大中华区主席李亦非，有请。
李亦非：既然是我主持，我下面就马上请上今天晚上最重要的嘉宾，就是管理奇才和英智的少帅，联想董事长杨元庆先生，大家欢迎！很高兴来亚布力16年，15年前当时30度，当时只有一块木板，当时上去根本滑不下来，浑身动不了，而现在是这么漂亮、风景秀美的阳光酒店，今天早上杨总征战了一下雪道，是单板还是双板？
杨元庆：双板。
李亦非：你是滑哪个雪道？
杨元庆：今天滑的是最难的9号道。
李亦非：我们给杨总一个掌声，这么高的个子,从9号道滑下来是非常不容易的。
杨元庆：以前是田溯宁把我拉下来的，我基本上是穿上鞋就滑下来了。
李亦非：咱们两个人一样，我记得马云说过，15分钟上去，2个半小时下来。
非常高兴我与杨总谈一谈与联想27年，没想到还是那么年轻，来之前看到一个故事，这次亚布力论坛大家关注三个男人：一个是王石、一个是郭广昌、一个是杨元庆。因为他们三个人是最近非常有故事的男人，我想最近大家也都知道，联想的故事也是非常多，我想我们就上来单刀直入，（迟宇宙出了一篇文章），方兴东也出了一篇文章，谈了联想和杨元庆的文章，我们今天晚上想听杨元庆版。
杨元庆：想听什么故事？
李亦非：想听你和联想和他们对这些文章的反馈。
杨元庆：真的没想到，新年一开始就红了，其实我首先还是要非常感谢这些人，感谢关心联想的人们，说明大家有很多人关心我们，没有被完全边缘化，所以这也是让我们高兴的事情。而且我觉得其中有很多很好的忠告都值得我们认真地反省、思考。我们可能需要跟媒体、跟大众进行更多的沟通，把联想的战略、我们的愿景说的更清楚，像马云一样，能够把阿里巴巴说的那么清楚，而且让人相信。把我们的实现战略的路径说清楚，在这个路径中可能会遇到什么风险、什么风浪，这样可能对我们在过程中,业绩可能会遇到的一些挫折，或者一些反复，大家也能提前预知，这样对大家理解我们的执行，理解我们的业绩会更加有帮助。当然其他的建议和服务，我们都会认真的听取。
我想作为一个CEO，我们最关心的就是三件事：一个是客户，我们的产品和服务是不是能满足得了客户的需要？他们对这方面的反馈意见。对于我们的股东，是不是把我们的愿景、战略说清楚了？当然对我们的员工也要把战略和愿景说清楚，除此之外怎么能够让他们有热情的去打仗。像昨天所说的那样，不是这个企业完全没有生气，把一个企业作成一个公共事业单位，那不肯定不是一个好的CEO带的队伍。这些是我们应该更加关注、更加多去做的事情。
李亦非：在联想27年是蛮漫长的，也没有经历过别的企业，我特别想知道，你很快跟大家分享一下27年来最骄傲的三件事情是什么？
杨元庆：三件事？
李亦非：对，多了也不许说。
杨元庆：当然我觉得第一件是把联想PC业务从无到有实现了No.1，冠军的位置。我实际上是从1994年开始接手联想的个人电脑，当年大概是2万台，在之前我们主要通过直销，我上任以后改变为分销，到2000年左右大概100-200万台，成为中国市场的老大。当然，后面通过并购IBM的个人电脑，我们成为全球化的一个公司。实际上并购之初，我们是排在第3、第4位，市场份额在7%-8%，一直是徘徊的。到大概2003年左右成为全球的冠军，整个过程都是值得回味的一个过程。
第二，其实也是这样的，我觉得联想成为全球化、国际化的公司，大概在中国的企业里面也算是走在前面的，这里面有非常多的故事，非常值得和我们有信心走出去、有志向走出去的企业一起分享。
第三，我觉得对于大的国际并购，怎么来整合、怎么来让他走向成功，我觉得在这些方面，应该说联想也是做的比较好的。对IBM个人电脑的并购应该是走的非常成功的，我们成功把一个过去一年要亏损二三亿美元的业务变成一年可以盈利10亿美元的业务，这也算是一个成功。
李亦非：您觉得这个买贵了吗？
杨元庆：我们花了十几亿美元，买了一个亏损的二亿多美元的业务，但是现在一年能赚10亿美元。
李亦非：这个数字说明了一切。
这27年里面碰到的三坎儿是什么？简短的说一下。
杨元庆：第一个坎儿，我想大概是2001年我第一次接联想的CEO，之后自主制定了联想新的战略，当时有点雄心壮志，当时我们已经是中国PC市场的No.1，而且当时互联网也是在风头儿上，所以我们定了很多的方向，我当时记得规划了6-7个新的业务。
实际上，我们自己的能力、资源有限。二是当时中国已经进入了WTO，所以我们几乎在每一个领域里面都遇到了国际上的强手，而不仅仅是国内的竞争对手，在这样的情况下，大概一二年下来，我们立刻就意识到这样的战略是不可以的，到2003年我们开始反省，我们也开始专注，只留下我们擅长做、能够做的，那时候叫硬件，就是个人电脑和手机，当时不是智能手机，都是功能手机。
李亦非：这些决策里面放弃了一些东西，现在后悔吗？觉得会不会有些事情像马云说的是正确的事，但是错过了时间？
杨元庆：到2003年我们留下了个人电脑业务,其他都放弃了，该关闭的都关闭了。当然你说有没有遗憾的事情？有遗憾的事情，比如说我们的FM365，除了新浪、搜狐，我们大概是第三家大型网站。我们能够和美国一家公司联手起来发展，我觉得这个方向也不错。但只是可惜我们选错了合作对象，如果选择的是雅虎的话，也许今天我们就可以成为互联网领域中的巨头。
通过这件事情，我们知道自己的竞争优势是在硬件方面，我们不仅在中国的市场，而且要到全球的市场上竞争。IBM要把PC业务卖给我们，那时候已经是第二次找我们，第一次的时候，我们觉得这个太大，根本管不了，大概在2001年的时候,就推掉了，到2003年重新调整战略的时候，那时候在中国的电脑做得更加好，而且我们重新定了战略，在这样的情况下考虑这样的并购是顺理成章的事。所以在2004年签了协议，2005年正式并购，从此联想走上了一条全球化的道路。
李亦非：三大坎儿说了一个坎儿，其他的呢？
杨元庆：当然后面的，我们在整合过程中也不是一帆风顺的，实际在初期的时候，因为我们不是很懂全球化、国际化的运营，我们只能请老外CEO，老外CEO对待中国的团队的时候，他们要看能力，这个在合作、整合有文化上、组织上、人才上都遇到很大的挑战。到2008年的时候，金融危机发生，所以联想在这种情况下，我们不得不把老外CEO换掉，柳总做董事长，我又坐到CEO的位置上。我们那时候已经对国际运营比较了解了，所以我们在整合过程当中所遇到的困难和挑战都了解了，比如说现在在文化上、人才上，人家能够善待中国管理者，对于我们来说，不仅仅要把中国管理团队善待，而且要更好地善待我们并购的这些老外的团队。所以在这种情况下，比如说我们定了一个规矩，在最高管理层必须保持中外管理团队的平衡，一开始的时候是这样的8个人的团队，一边4个人，当然加上我是9个人，这样联想就取得了一个高速的发展。
我们并购IBM PC的时候联想市值30亿美元，IBM PC市值150亿美元，现在光PC就增长到350亿美元。
李亦非：这是市场本身成长所带来的么？
杨元庆：我们市场份额的增长说明了，我们要比市场增长快得多。我们大概从2009年的第一季度开始到上个季度为止都比市场增长要快，我们不断地获得市场份额，我们在短短五年时间里面由150亿美元增长到350亿美元。
李亦非：在你做CEO时和柳传志先生发生过争吵吗？
杨元庆：没有到最后不能统一的意见，大家媒体报道多的就是当初并购这个事情本身，的确这个事情是我先提出来的，我们的管理班子经过反复研究决定的，第一次联想控股的董事会把这个方案枪毙了，但我们还是非常坚持，不依不饶，争取到第二次的陈述，而且也经过了认真准备，不仅我们做了很好的准备，而且找来支持，包括麦肯锡，财务顾问高盛，尤其是有一家，后来投资的公司，他们愿意用钞票来投票，在这种情况下，我们得到了联想控股董事会的支持。
李亦非：英特尔的前CEO写了一篇文章叫《焦虑者生存》，你焦虑吗？
杨元庆：我想做企业，尤其做那么大的企业，恐怕没人不焦虑。有的时候是很大的事情、很紧急的事情，都要你赶紧去进行处理。
李亦非：郭广昌昨天的演讲也说了一句话，他说企业家最需要的是理性，同时还有热爱，其实这句话，我觉得是矛盾的，我们在理性的时候将放弃一点爱，在特别热爱的时候可能就要失去一点理性。我想问你一下，联想的理性与热爱里面，在什么时候你是比较理性，在什么时候是比较热爱，你现在四大业务板块，在四大业务板块之间怎么妥协，什么时候要抛弃掉不要了？
杨元庆：谈愿景、谈未来，怎么激励员工热情，如果自己都没有热情，怎么把别人的激情激发出来?在这方面我是非常佩服马云的，他真的是能够自己有非常远大的志向，能够描述清楚这个未来，真的让人相信。昨天晚上我们聊天的时候，郭广昌说，原来对他说的话只相信百分之二三十，现在相信百分之六七十。如果不是有对未来、对理想的一腔热情，是做不到的，要描述清楚，哪怕有很多东西，现在还不是太清晰的。但是真正落实起来、真正做起来的，一定是很理性的。
昨天我们也听了马云讲他的合伙人机制，我觉得这可能就不是热情能做出来的，一定是经过理性的思考，听他说的话有非常严格、非常完善的投票表决合伙人机制，这就不是热情决定的。对于管理很多细节方面是要理性来做的。
李亦非：说到未来，我昨天莫名其妙收到微信，阿里研究院对未来的思考，有85页，我非常认真读了，对未来非常有恐惧的，我想问杨总，你们对联想的未来能不能用三个字来解释？或者最多用三句话很清晰的来解释，你对你们未来的思考？
杨元庆：未来我们把自己定位是智能设备的提供商，云服务基础设施的提供商，云端基础设施这一块是为大家服务的。未来需要的是把硬件、软件和云服务结合起来，所以我们特别强调智能终端应该不仅仅是智能硬件，而且要基于云服务。
另外，像现在数据中心，IT基础设施建设等，都少不了大量的硬件设施，例如服务器、存储、网络等等方面，所以在这方面大概是我们可以做的。
李亦非：你在管理上有什么特别的手段？
杨元庆：这个就非常多了，当我在联想做销售的时候，是一个全能型的，我们20年前做销售的话是什么都管，从找客户，到带客户去付款，到去提货，验机、安装，用户有问题都来找你进行服务，这些方面可以说什么事情全是你干的。我们从国外学会了分工，比如说销售的精力主要是在客户身上，不要在繁忙的商务过程中服务，所以成立商务部，开票、结算等等，上门服务、售后服务是另外的部门，在这个过程把规则、组织、体系都建立起来，业务流程建立的更加顺畅。
李亦非：你们公司高管有多少女性？
杨元庆：这一点做的还是不错，在最多的十来个高管里面有2个女性。
李亦非：接近20%，做的非常好。马云，你们公司的高管里面有多少是女性？
马云：高管是30%。
郭广昌：没算过。
马云：CEO、CFO、COO都是女性。
李亦非：亚布力中国企业家论坛，我非常喜欢对企业家精神的定义，最重要的就是洞察力、韧性和冒险精神，我觉得是全方位的解释了企业家精神，在这三个精神里面，你对自己的打分是怎么样的，哪个最好？
杨元庆：我觉得最高分肯定是韧性比较好，然后是冒险精神，再就是洞察力。是这样一个次序。
李亦非：我们这个环节有一个小时，我会有开放时间给观众，昨天上午说到马云会跟谁喝茶，他说邓小平。如果你去喝咖啡会跟谁去喝？
杨元庆：我觉得跟马云多喝喝咖啡是很有效果的。
李亦非：好。
杨元庆：他把跟邓小平喝茶的情况都可以跟我分享。
李亦非：你跟马云有什么不同，你们都是1964年生人。
杨元庆：都属龙。
李亦非：两个人的做事风格有什么不同？
杨元庆：前面你让我对三种企业家精神排序，马云排在前面的应该是洞察力。
李亦非：我认为是冒险精神。
杨元庆：如果有一天跟马云合作一下的我们应该是很互补的。
李亦非：可能是阿里巴巴和联想未来的一场合作从这里诞生。
如果今天想跟大家留住一句话记住的话会是什么？因为我们做过调研，人们说了很多话，最后人们离开只记住三句话，我就想说一句话。
杨元庆：要认真、要执着。
李亦非：我们掌声感谢杨元庆。下面我想把更精彩的问题交给在场合听众。我们希望大家用很快的节奏，只提问，不要阐述。请举手。
提问：现在是27年，我想问一下，你希望30年以后的联想，在你想象是一个什么样子？
杨元庆：30年以后的联想我不知道，我想象不到30年之后。
李亦非：在这个时间里可能只有3年。
杨元庆：但是我们一直都说，我们希望把联想办成一个百年老店，所以在我的任上，一定把联想的基础给打好，30年前以后联想做什么，我不知道。但是我们有很好的管理基础、我们有很好的文化基础、我们有很好的接班人，所以我们在这些方面能做好，我相信30年前以后的联想必然会有更大的辉煌。
李亦非：下面请有故事的人郭广昌来提一个问题。
陈启宗：元庆，首先你们是来听杨元庆讲，容许我自己讲一句杨元庆的话，我记得请他去亚洲领袖协会当会员，那时候你英文还不太好，但是你进步非常快，在美国住了几年有帮助，现在董事会都讲英语，我董事会还在考虑用不用内地的人，不讲广东话。简单的问题：第一，你刚当CEO时非常年轻，是怎么走过来的？另外你们是中国公司出去并购的比较早的一家公司，也是比较成功的一家公司，还有不算买房地产、买公司，通过什么样的公司会到海外去买，什么样的公司中国公司在海外、在全球扮演一个什么样的角色？
杨元庆：第一个问题，看来你对联想的历史还是不是那么了解，应该说，我从1994年开始接手联想个人电脑业务，在那之前联想基本是分销业务为主的情况，我们慢慢把个人电脑业务做起来，做起来做到代理分销还要大，当时就分开了，一家是神州数码，是郭为；另外一间是我领导的联想集团。
第二个问题是国际化，国际化是中国企业的大势所趋，昨天开幕的时候我也讲过，中国企业的发展我认为还是有很大的潜力，这个潜力一方面是国内内需跟美国相比还有很大的空间，另外就是我们的企业应该“走出去”，用中国创造去赚外国人的钱，联想就是一个非常好的例子，我们是70%的员工在中国，30%在海外，但是我们的业务是反过来的，我们30%的业务在中国，70%的业务在海外。这是一个最好的例子，海外大多数国家就是销售和市场，当然在美国、日本也有研发团队，生产大多数在中国，也有一些国家，比如印度、巴西如果不在那儿生产，就会给你很高的关税，所以在这些地方要适应。
我说联想是一个很好的例子，其实现在很多中国企业走出去，今天在座的郭广昌，我们去年来这儿的时候，同样这个地方、同样的名称，也是叫地中海俱乐部，今年老板换了，换成广昌了。他还有很大的志向到海外去进行投资，也买了一些地产。
今天包括跟安邦吴小辉也是在海外投资，而且我鼓励更多的中国企业走出去，海外的很多资产很有吸引力，很多他们做不下去，中国企业可能会做的更好。我知道刚才李亦非没有把这个问题挑明，该处理的业务就处理，该撒手的就撒手，其实我也不觉得我们做错了什么事，买摩托罗拉的手机业务，我觉得很好的填补了我们的空白，我们要走出去，如果没有专利，我们要多付20%费用给第三方，你的产品还有什么竞争力？而我们是决心要走出去。而且现在比如说在整合过程中，遇到这样一些小的风险，或者是小的挫折，我觉得都是我们前面都有预料、都有想到。我们上个季度，财报业绩整个公司盈利3个亿美元，在我们买摩托罗拉的时候承诺4-6个季度能够让业绩扭亏为盈，我们兑现了承诺。所以我认为现在正在为未来，在智能手机这个业务领域里重复我们在PC所走过的成功道路，正在打基础、正在做准备，可能是观察员有一些过急的要求，我们认为是一个必然的过程，好比你登到山顶觉得不满足，要登下一个更高的山峰，你不可能飞到另一个山峰，要撤下来，可能在撤的过程中遇到暴风雪，重新集结才能登上下一个高峰，这是联想现在正在走的路。
郭广昌：问一个非常轻松的问题，因为你跟马云比起来你长得比较帅，马云说“他很有味道，你是很帅”。
郭为：最近确实媒体上写了很多东西，我在这里确实想说几句话：
第一，联想是1984年成立的公司，今天我们的企业有80年代、90年代、有2000年的，如果我们用2000年的企业和80年代、90年代的企业比，特别是80年代初的企业，进行一些比较，我认为不是很公平。为什么？就像60年代的大学毕业生和80年代、90年代的大学毕业生，大家很多知识结构是不一样的。比如杨元庆做联想个人电脑的时候，我们开始生产很困难，我说是在那种环境成长起来的人一定有一些东西是跟别人不一样的，对于诚信等很多东西的看法等等，我觉得这是这个企业成长必然会带来的不一样的东西。
第二，我们自己觉得很自豪的，今天在座的所有企业家，进入第二代交接班的，其他的企业还没有，我觉得在我们的成长过程当中，确实经历了很多第一次，而这种第一次今天回过头看肯定会有很多的毛病，第一次一定有很多的错误，如果所有都完美的去要求企业和企业家我想是不公平。所以我想借这个机会讲几句话。
郭广昌：你们两个人都被柳总选中了，各负责一块，你觉得当时柳总给我们这样分了家公平吗，你们之间是相互怎么学习、怎么竞争的？
郭为：我们是在1988年，第一步在班子里面，柳总离我年龄最近，比我大19岁，所以我们一进公司柳总就把培养年轻人放在第一位，为什么会出现孙宏斌事件，就是因为太着急。因为我们1990年出过孙宏斌事件，两年以后孙宏斌很快独挡一面，二十几岁就办一个分公司。就是这种情况下，完全不懂，不只是我们两个人，有很多人也是这样。那时候我记得海尔张瑞敏讲了一句话，跑马不相马。确实作为联想事业接班人，只有第一，没有第二。
郭广昌：你是今天这么想的，还是以前就这么想的？
郭为：2001年拆出来的时候就是这么想的，拆之前也是这么想的，拆之前还想跟杨元庆PK一下，当时柳总问我杨元庆做总经理，我做副总经理是否同意，我说第一必须同意，第二为什么不是我。
郭广昌：如果当初选你会做的好，还是会做的差？
郭为：这个是假命题，就像生了两个孩子，是不可以调换的。
郭广昌：这个回答很好。
郭为：我们有三个兄弟被媒体报道，包括王石也是一样的，他也是80年代的企业，我们在体制上的问题是逐步解决，就是这样的现状，今天办了公司，这个公司就是我的，当时都是共产党的、都是国家的。为什么尊重企业家，他们是用生意推动着改革，因为每一件事情都是“犯法”的。
王石：我非常同意郭为站起来说的肺腑的话，实际上今天上午讨论，冯仑说的制度性原罪，因为你做什么都是错的，但是你必须这样做下去，恰恰是错才能慢慢把正确的东西引导出来。
企业家来讲就是做制度性的破坏、颠覆性的破坏，那我们中国走一条有特色的市场经济，这是企业家扮演的角色。我想应该为郭为鼓掌，郭为也是杨元庆一种兄弟情的真情流露。
李亦非：今天的对话已经变成杨元庆和郭为的对话，请郭为上场。
杨元庆：首先非常感谢我的兄弟，在我非常困难的时候给予鼎力相撑，我非常的感动，彰显兄弟情谊。
第二我觉得郭为早接联想电脑一样能做得好，只不过我很幸运，是我早一点来做我们的电脑产品。
第三刚才郭为讲，猜当时柳总是什么想法，接班人，实际上我的是主张拆的，我的想法和柳总的想法不一样，我觉得不是接班人的问题，而是业务的问题。因为当时做联想自己品牌的电脑，已经在很多地方，我们代理分销是卖东芝、惠普的电脑，让我们公司一边推联想电脑、一边推惠普电脑，这怎么打呢？我是非常主张分开，分开的原因，业务分开大家各自有各自的发展空间。这是我的真实想法。
田源：拥抱一下。
郭为：其实他怎么接的联想电脑，当时叫微机事业部，是连续两年没有完成公司的业务，当时他是卖代理，做惠普代理。
郭为：然后是决定让他做微机事业部的总经理，因为他在做惠普代理的时候，积累了一整套如何去做代理的经验，所有由他去做。从1994年接，到1996年，联想电脑就是做到了中国第一，当时还有一个情况，从1994年起，外国品牌电脑可以自由进入中国，在那之前为了保护长城、浪潮等国产品牌，还受点限制，什么生产许可，进出口许可等。
田源：回忆过去听清楚了，你们拥抱过了我们转入下一段。
田源：我想问的问题，是柳传志选接班人的方式，你们认为是很成功还是比较成功的，未来你们如何选你们的接班人，你们开始考虑这个问题的，你们是用这种方式，还是不用这种方式，你们将怎么办呢？
杨元庆：我觉得考虑接班人的问题，是一个现任董事长或者是CEO要做的，如果你真的有主人翁精神就必须随时在考虑这个事情，昨天我听了马云的介绍，我也真的非常有感触，他真的很用心，这些方面都值得我们去学习，当然未来的解决方案是什么，我觉得要根据公司的业务情况、根据公司的发展情况来定，这个事也可能是随时在变化。
郭为：我觉得在现在互联网这个时代，确实企业的变化会非常快，接下来会做什么很快去定义，所以我觉得更加跑马的方式，如果去相马，标准很难去定，前期有考虑，其实我认为当初在接这个业务的时候，你怎么样成为后来成为这个事业的主人，必须让它真正的承袭这个事业的主人，我相信其实包括我们在座很多企业家，大家在讨论自己所谓的财富并不是一个守财奴的形式，并不是这个钱要干什么。这个钱第一要体现我们的价值，能挣这么多钱，第二关键要为社会做出很大的贡献，将来谁把这个事业作大应该让他在股权受到更大的激励，把这个文化精神传承下去，不管谁来接最终要奉献给社会，这应该成为我们的一个标准。
李亦非：我们现在留给最后一个问题给观众。
田源：在第二届亚布力年会柳总来了，当年《英才》杂志把你们两位评为十大职业经理人，那次你们两个人没来，当时柳总来了。当时柳总说不知道为什么《英才》杂志把杨元庆和郭为评为职业经理人，他说“我不认为他们是职业经理人，认为他们两个人是企业家”，大家应该还有印象。我当时就觉得，用职业经理人的定义来定义当时的你们的似乎还过得去，因为你们当时都没有股份，都是按照法律的定义是职业经理人，但是现在你们两位应该说说都是这个公司的大股东，或者是控股股东，这中间我想联想这种模式，你觉得是否具有普遍意义，你们怎么理解柳总设计的这种模式？在全国有没有推广的价值？
杨元庆：我觉得完全赞成柳总说的话，因为这是跟中国的时代发展相吻合的。回到1984年的时候，没有民营经济、没有私营公司，东升你们定义“84派”、“92派”，“92派”才有私营经营，“84派哪有私营经济，都是产权不清，没有搞清楚，可能我们、海尔、万科都是这样一个情况。你说柳总也不能叫企业的主人。所以这是在发展的过程中慢慢的去解决，当然这里面联想柳总解决得比较好，在中国企业里面也是比较早解决的，通过分红权转化为股权的方式，让很多联想的管理者，包括我和郭为成为拥有公司股份的主人，当然我们控股里面比较小一点，但也是一个主人。从这种意义上说一点都没有错，我们是在当时的体制下为公司去打拼，慢慢发展到有一定的影响力，我认为算是一个成功的企业家。
李亦非：我问王石一句：您觉得自己是企业家，还是职业经理人？
王石：我们是强调混合所有制，所以在我身上既体现了企业家精神，也体现了职业经理人。
李亦非：回答正确。
田源：我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。
李亦非：马云你一上午都在回答问题，我特别想听您问一个问题。
郭广昌：马云他想说几句话前面关于接班人的问题，大家掌声欢迎！
马云：我纯粹是分享一下我的看法：因为接班人是所有企业现在都必须要考虑的问题，这是一个慎重的问题。如何选接班人我觉得大家有非常慎重，传统的接班人，跑马选帅基本上出来的问题，今天已经被证实了，对公司的伤害超过了大家的想象，因为你只要选出2个将，去选的时候，2个将要成功必须要有两批团队，两批团队最后死的是另外一个团队，当时整个政治斗争起来。所以选帅的第一天，当上CEO三个月以后就必须把选接班人作为公司内部的主要考核指标，不能等到我老了以后再考虑。我今天早上讲，选接班人像生儿子一样，不能到七八十岁再生儿子，生出来已经不行了。在最年轻的时候、年富力强的时候选，是根据战略来看。
另外一点我个人觉得，我们选帅要思考一点不是老板选帅，最重要的是让团队找出他们心目中的领袖是谁，老板只是肯定而已。“因为六个人之中有人杰、七人之中有混蛋”，这是一个社会学的概念。也就是你找到六个人关在房间里面，二个小时以后你会发现中间一定会出现一个领导者出来；街上随便找七个人关在一个房间里面，二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的领袖是谁，刻意给他机会、给他培养和训练，所以赛马会导致今天GE这样的问题，很多公司会出现这样的问题。所以这是我的看法。
李亦非：我可以告诉你在美国进行的一个统计调查，如果把70个男人放在这里，让另外的几百人只看一秒种，最后70%的人都选择了那个长得最帅的人当未来CEO或者是总统，所以看来长相还是很重要的。
马云：看长相的人基本没出息。
杨元庆：我想问马云一个问题，昨天晚上听你的分享有一个问题，你刚才讲得非常对，但是CEO，比如说你可能问题、或者是想换人，是随时都可能会发生的事情。你是不是能够保证，比如说你想在一个月，或者二个月以后要换CEO，如果按照现在的机制一定是能够选出来的。
马云：第一选CEO是非常严肃的事情，不是今天想让他就当，我记得阎炎我们曾经探讨，风险投资上首先想来，一般上来以后觉得不灵，几个月、半年以后就想换一个领导，不要说换脑袋，就是换一个手，不管机器多么灵活都没有原装的好，所以我想尽量不要动CEO的脑子，花时候去培养，是否对这个CEO有足够的培训、足够的辅导，使得有一支团队围绕他，有人可以补充他的不足。所以，选接班人是选的一个接班的班子，在中间他们能够找出一个心理钦佩的人，比这个老板选这个人显得更重要。
如果说今天我们让陈东升做我的接班人，我跟陈东升讲得很清楚，三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人，你是怎么培养他的，我有一个很重要的问题要问他，你是怎么培养这三个人，到底花了哪些钱、花了哪些时间，是怎么系统培养他们。如果不这么去思考，如果陈东升突然甩开我干，我傻在那儿了。当然陈东升讲的三个我不一定认同是我选的三个。
杨元庆：这不又是在PK了吗。前面讲的话，如果看好某一个人，应该会有意抬高他或者是给他机会，现在又说有一个团队，在很长一段时间里面含糊不清。
马云：我可能没表达清楚，如果说陈东升已经被确定为CEO的时候，我给陈东升一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人的名字变成董事会跟他共同培养、去发掘、去带他，但我并不是说这三个人PK一下，只是说陈东升万一出问题，因为中国出问题的几率太大了，所以必须要实时准备。我不是让他们PK，而是董事会、CEO每个人必须要有接班人，最终到底是不是这三个人，我们董事会也要进行考察。所以从外面找人的模式，今天不是以创新和文化为主的模式，从外面找是很辛苦的。
阎炎：我接着马云说，关于接班人和CEO的问题，上次我们讨论是什么样的情况呢？我们在2000年的，当时在中国的互联网高峰，我们和一批海归互联网公司，我们当时也很信奉硅谷模式，投了项目从海外回来了CEO、CFO、CIO，结果到2001、2002年互联网风暴过去以后，我们回过头，从嫁接回来所有海归基本上百分之百全军覆没，没有一个成功。后来发现投一个公司，想按照美国的模式，想换一个CEO如果发现方式不合适，你想去救他，或者认为能救，结果一定是一家死。那天我跟马云聊到这个问题，出现这种情况有没有可能换一个CEO，我们基本是这样，宁愿不换人，要么是撤，要么在公司培养，从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。
李亦非：感谢，由于时间关系就不能再提问了。我觉得今天是我在亚布力最互动的一次对话，非常感谢杨元庆跟我们分享了他过去27年在做的事情，也非常感谢在座各位企业家和他的互动，我想脑力激荡、思想碰撞，也希望在这里诞生更多的奇迹和新的创新、新的Idea，感谢你们。我们用掌声感谢杨总、郭总。
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