李为明：世上多是浅尝辄止之人

　　决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明

　　在一个项目中，需要向财务申请一些现金，用来作临时的奖励，奖励不要多，二十三十则可，在巡视现场时，可以及时奖励给员工，以提升士气。

　　这样做，当然要经过老总，但老总出差不在，我与他电话沟通，他同意了，我然后又写了一份文件，放在他桌上，说他回后，签个字，让项目经理送到财务即可，这样，我们领钱一次多领点，平时零碎用，不必大大小小的请示和审批，一次报销即可。

　　所有的工作安排好，所有的路子都打通，我心想，等我下次再来时，钱一定可到手，放入红包，看到车间有岗位清洁干净的员工，可奖一个红包；看到工作出色者，奖励一个红包；看到配合良好者，奖励一个红包，这样，员工的积极性就可起来。

　　谁知等我下次来时，这件就缺临门一脚的事，没有办成，加之其他的事情一多，我没有跟进，一晃半月过去了；我再来一次，这事仍没办成，钱还是没有领出来，第三次可真是让我火了，我与项目经理一起再去财务，看事情的真相到底是什么？财务经理说需要老总批准，我说不是已经签字了吗？我马上拔通老总的电话，请他与财务经理讲，这下财务经理同意了，但他说，还要再写明，具体是奖哪些事情，罚哪些事情，项目经理说，李老师，可以了，其他的我来办。我说不行，我今天将这事就搞定，要写具体，现在就去电脑写，十分钟搞定。十分钟写完后，交给财务经理，问是否还有其他问题？他说没有，我说那么请项目经理马上写一张借款单，将钱现在领出来，项目经理照做，钱领出来了，后面的事也好开展了。

　　在另一做沙发的项目中，常常订单来后，不知仓库是否有相应的皮料，物控的人对于仓库不太熟，或者账目上有料，实物没料；或者账目无料，实物有料；或者有料，但是不合格；对于是否有料，并且这些料是否合格，最清楚的莫过于亲自管理仓库的人了，那么可否就直接由管理仓库的人来确认并且说明呢？

　　管理仓库的是两个年龄稍大点的女员工，我具体与项目经理谈这事，他说不可行，多加任务，仓库经理很难沟通，他不会支持；仓管员也不太喜欢加多工作；又怕多人操作，将资料弄乱。我反复说明，说先做做看看，行就扩大固化，不行就再想办法。项目经理同意了。

　　这事过了一周，又一周，再一周，一直没有进展，对于与人沟通，加点工作量，要改变一件事固有流程，常人总是有无比的畏惧，这事一直动不了。

　　再后来，当我再一次来工厂时，我说，今天不做任何事，就做这件事就可。我带上助理和项目经理，来到三楼，当我将情况与两位女员工一讲时，没想到她们并不是十分反对，还说愿意配合，于是我坐在旁边，教她们如何确认材料，如何作标记，但是电脑系统没有开放她们修改的权限，我让助理马上打电话网管，将权限开通了。

　　权限开通后，我教她们具体的操作方法，她们也很快学会。两个仓管员，一张大桌子，一张小桌子，两台电脑全摆在一张大桌子上，一人在操作时，另一个无法进去操作另一台电脑。我于是与她们沟通，一台桌子摆一台电脑，她们也乐意这样做，我让网管又上来协助帮忙，将一台显示不良一直难以更换的显示器换了，仓管员很感激，同时和她们一起将桌子上面和下面的长年垃圾清理，抹干净，问她们这样工作是不是更方便，她们都笑了说比以前好。

　　我还不走，坐在旁边，看她们继续操作，给我看一遍，一直到她们学会后，我才放心的离开。

　　较真、坚持要改的决心、不达目的不罢休，这是我们常人缺乏的职业精神，我们中国人总是喜欢说船到桥头自然直；得让人处且让人；不要将事做绝；差不多就行了。

　　在与人不关痛痒的事情上可以这样，在工作中可不行，不然，为何我们中国的产品总是比别人差一截？就是在质量上不较真；不然为何我们的管理总是比别人漏洞多？就是得让人处且让人，标准一直往下降；不然所有人都有心知肚明的陋习就是无人来改正？就是国人中太讲究包容，自我表扬着说是涵养，其实不过是软弱不敢碰硬、无大责任感的托词罢了。

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