赵文家：彼得.圣吉与学习型组织

      学习型组织的概念，是当代管理大师彼得·圣吉在其《第五项修炼———学习型组织的艺术与务实》中系统提出的。在这本被誉为“21世纪管理圣经”的书中指出学习型组织必须经过五项修炼：自我超、心智模型、共同愿景，团队学习以及系统思考。关于学习型组织，历来的学者有很多定义。彼得·圣吉在《第五项修炼》开篇时就开宗明义地指出：“这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。基于此，才能建立不断创新、进步的‘学习型组织’；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习以及共同学习”；Watkins&Marsick则指出“学习型组织是通过不断学习来改革组织自身的组织，而学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生，是一种持续性并可以战略性地与工作相结合的过程。学习的结果不仅导致知识、信念行为的改变，而且增强了组织的成长和创新能力。因此，学习型组织是把学习共享系统组合起来的组织”；

　　作为《共同愿景———创建学习型组织培训教程》的作者———刘大星这样给学习型组织下的定义：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。从这些定义中可以得出以下几点结论：1.学习型组织是将个人学习和团队学习有机结合的。学习型组织要求每个成员都在学习，借以推动组织的学习和进步；而组织的学习是为了更好地营造学习的氛围；2.学习型组织中“学习”只是一种手段，而激发员工创造性思维，体现员工与组织的价值，从而适应竞争，赢得竞争才是目的。学习型组织不能只是单纯地学习，创新是学习型组织的核心，学习只是实现创新的一种手段；3.学习型组织是系统性的变革，是对组织、企业、政府从上而下的改革。其中，对企业的变革表现在非强制性的企业战略，扁平化的组织结构，开放性的企业文化等等，学习型企业的建立是从管理层开始，一直到每一位企业员工；4.学习型组织追求的是对外界的适应，以及持续的快速发展。作为企业，引进学习型组织的观念都是立足长远，而学习型组织自身以创新为源泉，通过对外界保持高度的灵敏和快速的反应，利用自身灵活的组织结构，适应性地调整和改善企业的情况。

　　学习型组织的思想存在已久，圣吉博士对这些凌乱或分散的，潜意识的思想进行了梳理和理论论证，并整合了一些其他内容，从而形成了一个比较系统的理论。学习型组织的概念已经经历了几十年的发展，但近年来两种力量重新激起了人们对学习型组织的兴趣：一是各种组织对变革的需要，二是人们越来越意识到，知识是一种存在于组织内部而并未得到充分利用的资源。

　　圣吉博士提出了学习型组织的五项标志：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。学习型组织的标志和特征对处于日益激烈市场竞争的企业具有很大的诱惑力，关于学习型组织的各种定义也应运而生。实际上圣吉博士本人在《第五项修炼》中并未给学习型组织下一个严格的定义，也没有在现实中找到学习型组织的明确典范。有关学习型组织的定义现状使我们认识到要形成一个统一公认的定义具有很大的难度。各种定义都从各自的角度把握和突出了其某一方面的特征，难以全面而透彻。圣吉博士自己也曾表示，没有人真正理解什么是学习型组织，甚至包括他自己，每个人对学习型组织的描绘只是有限程度的近似。在国内各行各业兴起创建学习型组织热潮的形势下，为数不少的学习型组织概念只是语言和文字的游戏，或是受其启发后的丰富联想，而不是反映其真正的客观状态。

　　从理论研究角度来看，学习型组织（LearningOrganization）的内涵从最早的“组织学习”逐步扩展到知识管理、组织行为学、人力资源管理、社会心理学、信息技术等领域。其内涵不断扩大，内容越发庞杂。虽然这种倾向可能有利于学习型组织理论体系的完善，但是不免增加导致学习型组织成为一个无所不包的“大熔炉”的危险，从而使其失去鲜明的特色，也就失去了持久的生命力。

　　“泛化”倾向在实践领域的一个普遍表现是泛用概念，将其范围肆意地延展。林林总总的“学习型XX”分属于不同范畴的组织，存在显著的特性差异，却硬要用同一套理论去套用。另一方面，现在越来越多的教育培训、企业文化建设、战略规划与业务流程优化、信息技术应用，甚至研讨会、学习班、送技术下乡等都被贴上“学习型组织”的标签。诚然“学习型组织”建设是一个系统工程，但如果企业的每一项活动都被作为学习型组织的重要内容，那么很难想象学习型组织将会是一番什么景象。

　　学习型组织的“虚化”倾向在理论研究方面，主要表现为浮躁、不切实际，只停留在表面，讲大道理，或做官面文章，甚至随便生搬硬套、拼凑和抄袭。学习型企业不与中国企业的实际情况相结合，学习型组织就难以在中国立足生根，发挥出应有的效果和作用。而目前在这方面虽有不少学者和有识之士着手研究，但是国内还缺乏深入研究和原创性的重大研究成果，甚至连案例整理也流于表面层次。在实践领域，学习型组织“虚化”表现在创建活动公式化、形式化和表面化。

　　我们国家的各类组织的领导人在极力倡导、推动学习型组织的建立。自上而下、自下而上，两种学习方式，效果有天壤之别。有的创建活动没有与企业的业务相结合，不少组织只是领导者个人到处“炒作”，大肆宣传其“政绩”的一种新方式，对于实际工作则是敷衍了事；更有甚者，一些企业连学习型组织概念还没有明白，就争先恐后地开始学习型组织建设，不免有搞“运动”之嫌。

　　学习型组织的概念一经提出与推广，许多人禁不住感叹其所描绘的美妙前景与产生的神奇功效，希望很快将自己的组织变成学习型组织，并简单地以为它的建立是一件立竿见影的事。这种想法注定是要碰壁的，因为学习型组织更应视为是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的。

　　任何组织绝不能仅把学习作为学习型组织的目标，其实它只是建立学习型组织的手段。学习这种行为确实能产生新知识，而新知识本身并不足以建立一个学习型组织。新知识必须化为企业的竞争力和提高组织绩效的实际行动方能显现其价值，这正是学习作为一种手段的意义所在。出现这种认为学习本身便是建立学习型组织的目的的错误概念，与缺乏公认的学习型组织的定义显然是密切相关的。因为这一现状潜含着让人们各取所需的对学习型组织作出自己的理解的危险。

　　学习型组织理论是圣吉博士以系统动力学为基础，通过近10年对数千家企业进行研究，对一批企业进行辅导后，发展出的一套企业管理系统理论，本是为企业管理量身定制的，学习型组织理论不是万金油和万能钥匙，不是为各式各样的组织定制的。对于国内政府机关、行政事业单位、城市和社会而言，理应领会其理论精神，灵活运用其思想精髓，而不可盲目照搬“五项修炼”，更不能狭义地将其简单理解为通常意义的教育培训和企业文化建设。

【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与董事会网无关。董事局网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。

【董事局网版权与声明】

1、凡本网注明“独家稿件”的所有稿件和图片，其版权均属董事局网所有，转载时请注明“稿件来源：“董事会网”，违者本网将保留依法追究责任的权利。

2、凡没有注明“独家稿件”及其它转载的作品，均来源于其它媒体，转载目的在于传递更多信息，与本网立场无关，本网对其观点和真实性不承担责任。

3、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系，请在发布或转载时间之后的30日以内进行。